Ας μιλήσουμε για Marketing budget.

Λίγο-πολύ κάθε στέλεχος Marketing ή/και επικοινωνίας έχει κληθεί να αιτιολογήσει, είτε προϋπολογιστικά, είτε απολογιστικά για το ύψος του Marketing budget που αιτήθηκε ή για το Marketing budget που εν τέλει επένδυσε και αξιοποίησε και εάν τα αποτελέσματα αυτής της διεργασίας επέστρεψαν την επίδοση ROI που προσδοκούσαν οι υπόλοιποι stakeholders, οι συνάδελφοι, οι προϊστάμενοι και η ανώτατη διοίκηση.

Ή πόσες άλλες φορές δεν έχει αισθανθεί κάπως άβολα ένας Marketeer μπροστά στην όψη του προϊσταμένου του να τον ρωτά: "αυτή η διαφήμιση στο περιοδικό πόσους πελάτες μας έφερε;".

Σε μερικές τέτοιες συνθήκες υπάρχουν κάποιες γενικές παραδοχές που θα μοιραστώ μαζί σας και που καλό είναι να τις έχετε επικοινωνήσει και να τις έχετε καταστήσει σαφείς από νωρίς προκειμένου να μπορέσετε να υλοποιήσετε επαγγελματικά και απρόσκοπτα τον σχεδιασμό σας και με περισσότερη αυτοπεποίθηση σχετικά με τις επιλογές σας.

Παρακάτω λοιπόν ακολουθεί μία συνοπτική ανάλυση περί των κονδυλίων Marketing και επικοινωνίας και πιο συγκεκριμένα σχετικά με το ποιες κατηγορίες δαπανών είναι εφικτό περισσότερο και ποιες λιγότερο να αξιολογηθούν, είτε άμεσα για την απόδοσή τους, είτε έμμεσα στην περίπτωση που μοχλεύουν άλλους είδους στρατηγικές και τακτικές επιχειρηματικές τοποθετήσεις, οπότε δεν είναι εφικτό να προσδιοριστούν με ευθέως μετρήσιμο τρόπο.

Α. Διαχωρισμός του Marketing budget σε 3 κατηγορίες κονδυλίων ελέγχου:

Καταρχάς το Marketing budget και το budget επικοινωνίας διαχωρίζεται σε 3 βασικούς πυλώνες: (στο Media Spending, στο Operation Spending και στο Spending ‘Θεσμικών’ Δράσεων), τα οποία ως ακολούθως περιλαμβάνουν ενδεικτικά τις κάτωθι δράσεις:

Α.1. Media Spending: (ATL - Radio, ATL - TV, ATL - Press, ATL - Sports, ATL - Outdoor, ATL - Direct, Google Ads, Facebook Ads, E-viral, Mobile, κ.ά.).

Α.2. Operation Spending: (μισθοδοσία, λοιπά λειτουργικά έξοδα [γραφική ύλη, έξοδα τηλεπικοινωνιών, έξοδα εκπαίδευσης, τεχνικές υποδομές, επισκευές - αντικαταστάσεις υλικών, κ.ά.], branding [εικαστικά, εταιρική ταυτότητα, εταιρικά έντυπα, press kit, εταιρικά δώρα, μεγάλες εκτυπώσεις], trade Marketing [υποδομές καταστημάτων], διαμόρφωση εταιρικών χώρων, web development, mobile development, έρευνες αγοράς, κλαδικές μελέτες, συνδρομές περιοδικών, συνδρομές διαφόρων πλατφορμών, κ.ά.).

Α.3. Spending ‘Θεσμικών’ Δράσεων: (BTL, CSR [φιλανθρωπικές δράσεις, δωρεές, διαφημιστική υποστήριξη σε διάφορα μέσα ή/και φορείς κοινωνικής στήριξης, περιβαλλοντικές δράσεις, κ.ά.], επικοινωνιακές δράσεις σε επίπεδο lobbying, χορηγίες, συμμετοχή σε διάφορες κλαδικές εκδηλώσεις, συνδρομές προσχώρησης σε θεσμικούς φορείς, κ.ά.).

Σημαντική σημείωση: Από τους ανωτέρω πυλώνες, μόνον ο πρώτος πυλώνας κονδυλίων δύναται να μας παράσχει δυνατότητα άμεσης συγκριτικής ανάλυσης σε επίπεδο απόδοσης.

Β. Κρίσιμοι, αστάθμητοι παράγοντες που πρέπει να ληφθούν υπόψη σε επίπεδο reporting και ανάλυση απόδοσης:

Β.1. Συντονισμένη έρευνα αγοράς που μειώνει την κριτική: Είναι πολύ σημαντικό πριν την υλοποίηση της εκάστοτε καμπάνιας, καθώς και κατά το στάδιο αξιολόγησης των σχετικών συνεργατών που θα εμπλακούν, να υλοποιείται παρακολούθηση και έρευνα αγοράς μέσω της οποίας αναγνωρίζονται οι ευκαιρίες πωλησιακής και επικοινωνιακής στόχευσης.

Β.2. Δεν είναι μόνον η αναγνωρισιμότητα: Υπάρχουν πολλές ενέργειες branding που δεν προσφέρουν απαραίτητα ευρεία αναγνωρισιμότητα, όμως προσδίδουν κύρος και εμπιστοσύνη στο brand μας (ενδεικτικό θεωρείται το γεγονός, να μας εμπιστευτούν υποψήφιοι επενδυτές/ μέτοχοι, κ.ά.). Και δεν είναι μόνον οι υφιστάμενοι ή οι υποψήφιοι μέτοχοι, οι εταιρείες Ε.Κ.Ε.Σ., τα ventures capitals ή business angels, υπάρχουν και πολλών ειδών ακόμα stakeholders, που επηρεάζονται θετικά από μία άρτια και ολοκληρωμένη επικοινωνία μίας εταιρείας. Μπορεί να είναι ακόμα και στελέχη της τραπεζικής αγοράς για κάποιου είδους χρηματοδότηση, μπορεί να είναι ακόμα και νέοι προμηθευτές που θα μας εμπιστευτούν για να προωθήσουμε τα προϊόντα τους, μπορεί να είναι ακόμα-ακόμα και συνεργάτες/εμπορικοί πολλαπλασιαστές (τοπικοί αντιπρόσωποι, franchisees), που θα θελήσουν να επενδύσουν σε εμάς και όχι σε έναν ανταγωνιστή. Για να αναλογιστούμε την αξία του παρόντος, θα πρέπει να γίνει αντιληπτό πως 1 πώληση από εμπορικό συνεργάτη που θα κερδίσαμε, είναι και μείον 1 πώληση από τον ανταγωνιστή που θα είχε κάνει εάν ο συγκεκριμένος συνεργάτης που εν τέλει επέλεξε εμάς είχε επιλέξει εκείνον.

Β.3. Δεν είναι αλγόριθμος: Στόχος πολλών ενεργειών exposure και awareness Marketing είναι η δημιουργία μιας γενικότερης εικόνας της εταιρείας, η οποία δεν είναι απαραίτητα μετρήσιμη ούτε βασίζεται σε αλγόριθμους και σε κάθε περίπτωση εάν υφίσταντο στεγνοί αλγόριθμοι αξιολόγησης της απόδοσης μίας καμπάνιας, τότε απλά θα υπάρχει μία πεπατημένη, που εκφράζεται μέσα από ένα θεωρητικό σενάριο ότι εάν π.χ. επενδύσεις 100.000€ σε ένα συγκεκριμένο μείγμα μέσων, τότε θα έχεις μεικτό έσοδο 120.000€, δυστυχώς κάτι τέτοιο είναι ουτοπικό και σε κάθε περίπτωση εάν κάποιος το υποσχεθεί κατά πάσα πιθανότητα δεν φέρει αξιοπιστία.

Β.4. Πάντοτε έχει αξία το ambush Marketing: Δηλαδή ο ξαφνικός αιφνιδιασμός των ανταγωνιστών μας καταλαμβάνοντας διαφημιστική προβολή σε ένα διαφημιστικό όχημα, με ξαφνικό και γρήγορο τρόπο έτσι ώστε να εξασφαλίσουμε αποκλειστικότητα κατηγορίας κλάδου, καλή και μακροχρόνια σχέση εμπιστοσύνης με το μέσο και ίσως και με χαμηλότερες τιμές συνεργασίας.

Β.5. Σε οδηγεί (και) ο ανταγωνισμός: Δυστυχώς δεν δραστηριοποιούμαστε μόνοι μας, υπάρχουν και ανταγωνιστές. Οπότε κάποιες φορές (ανάλογα τον κλάδο, τη φάση του κύκλου ζωής της εταιρείας, κ.ά.) σε οδηγούν και τα benchmarking στοιχεία. Εάν δραστηριοποιείσαι σε έναν κλάδο με σημαντική εξωστρέφεια επικοινωνίας τότε το media budget σαφέστατα και θα είναι υψηλότερο. Επίσης, υπάρχει σημαντική διαφορά ανάμεσα σε ένα brand B2B με ένα brand B2C (ίσως και διπλάσιο, ίσως και τετραπλάσιο..), όπως επίσης και η εμβέλεια, οι αγορές και οι χώρες που θέλει να δραστηριοποιηθείς. Μιας και αναφερθήκαμε στη λέξη: “κλάδος”, να επισημάνουμε πως η εμπειρία αγοράς διαφημιστικού χώρου στα Μ.Μ.Ε. έχει καταδείξει -δυστυχώς- πως ανάλογα με τον κλάδο υπάρχουν και λίγο διαφορετικές τιμές, επί παραδείγματι μία τράπεζα ή μία εταιρεία ενέργειας είθισται να πληρώνει λίγο ακριβότερη μία ολοσέλιδη καταχώρηση σε Κυριακάτικη εφημερίδα από ότι μία περισσότερο μικρομεσαία εταιρεία που κινείται σε έναν πιο industrial B2B τομέα.

Β.6. Η επικοινωνία τους αφορά όλους: Σε ορισμένες περιπτώσεις ενδέχεται να οριστεί ένα κονδύλι από το Marketing Plan, για δράσεις που θεωρητικά λειτουργούν σε μία συλλογιστική μη αυστηρά καθορισμένης στρατηγικής. Μέσω αυτών των διαφημιστικών ή/και επικοινωνιακών δράσεων, δύναται να απομυζήσεις έμμεσα, μακροπρόθεσμα ή/και βραχυπρόθεσμα οφέλη, εξίσου σημαντικά, π.χ. ραντεβού πώλησης σε έναν σημαντικό πελάτη, συμφωνία με έναν μεγάλο πελάτη, επικοινωνιακή λείανση τυχόν λανθασμένων εταιρικών ενεργειών, επιβράβευση πελάτη στο πλαίσιο της καλής πίστης συνεργασίας, ενδυνάμωση των σχέσεων με το δημοσιογραφικό κόσμο, κ.ά.

Β.7. Δεν γίνεται χωρίς ρίσκο και δοκιμή: Υπάρχουν περιπτώσεις όπου χρειάζεται να ρισκάρεις ένα μικρό ποσό χρημάτων προκειμένου να επιλέξεις να συνεργαστείς με κάποια νέα μέσα, τα οποία δεν έχουν εδραιώσει τη δυναμική τους ή ξεκίνησαν πρόσφατα τη δράση τους, όμως διαβλέπεις τη δυναμική που θα αναπτύξουν στο μέλλον. Με αυτό τον τρόπο δύνασαι να επωφεληθείς από τη μελλοντική, δυνητική προοπτική που μπορεί αυτά να έχουν, 'κλειδώνοντας' μία καλή τιμή συμφωνίας, επιτυγχάνοντας μείωση του διαφημιστικού clutter και κερδίζοντας σε εικόνα καινοτομίας.

Β.8. Στρατηγικό κάψιμο: Σε άλλες πάλι περιπτώσεις είναι σημαντικό να δοκιμάσεις και να ‘κάψεις’ κονδύλια, προκειμένου να ελέγξεις τι πραγματικά έχει απόδοση, γιατί πολλές φορές τα αποτελέσματα εκπλήσσουν. Όμως ακόμα και το ‘κάψιμο’ θα πρέπει να γίνετε δομημένα, ελεγχόμενα και με τακτική. Στο συγκεκριμένο πεδίο αναφέρεται και το λεγόμενο: “A/B Testing”, δεν αναφερόμαστε όμως μόνον σε αυτό.

Β.9. Μετράει και η ποιότητα: Πολλές φορές δεν μετράει μόνον το ποσοτικό αποτέλεσμα, μήτε καν το αναλογικό αποτέλεσμα, π.χ. GRPs, κ.ά., μετράει και το ποιοτικό αποτέλεσμα στη συνεργασία με ένα Μ.Μ.Ε. Επί παραδείγματι μπορεί να συμφωνήσεις για μία ραδιοφωνική αναφορά στην τιμή των X€, για 30 δευτερόλεπτα μέσα στη διάρκεια μίας εκπομπής, όμως λόγω της καλής σχέσης που θα χτίσεις με το μέσο, να λαμβάνεις εν τέλει μία αναφορά των 35 δευτερολέπτων στην ίδια τιμή και μία αναφορά που δεν θα εκφράζεται με κυνικό, ξύλινο και βιαστικό λόγο, αλλά με έναν όμορφο, ομαλό τρόπο που πραγματικά θα πουλάει το brand ή το προϊόν. Και αυτό είναι κάτι που δεν μπαίνει σε καμιά αριθμητική κλίμακα αξιολόγησης.

Β.10. Τα communication tasks, θέλουν τάισμα: Όσο περισσότερες επιδιώξεις, λανσαρίσματα, νέες συμφωνίες, νέα προϊόντα σκέψεις γεννιόνται τόσο περισσότερα communication tasks δημιουργούνται, τα οποία εννοείται χρειάζονται επιπλέον budget για να επικοινωνηθούν. Οπότε το ύψος του budget επηρεάζεται σε πολύ μεγάλο βαθμό από το εύρος των επιχειρηματικών σκέψεων.

Β.11. Το πιο δύσκολο κομμάτι, οι άνθρωποι: Όσον αφορά τα κονδύλια που αφορούν σε στελέχη και που εντάσσονται ουσιαστικά στο Α.2. του παρόντος, θα πρέπει αξιολογηθεί το γεγονός πως όσο περισσότερο χρονικό διάστημα ένα στέλεχος βρίσκεται στην εταιρεία, τόσο περισσότερες εργασίες ‘πρωτοκόλλου’ αναλαμβάνει, με αποτέλεσμα κάποιες φορές να θεωρείται -ίσως και άδικα- ότι δεν συμβάλει στο business development. Διόλου τυχαίο πως στην αγορά έχουν δημιουργηθεί και τέτοιου είδους ρόλοι στελεχών, όπως ο: “Business Development Manager”, όπου απρόσκοπτα και με περισσότερο ενέργεια επικεντρώνονται σε δράσεις εταιρικής ανάπτυξης. Από την άλλη βέβαια σε ένα στέλεχος που είναι για μακρόπνοο διάστημα σε μία εταιρεία έχει εξισορροπήσει η καμπύλη μάθησής του, οπότε θεωρητικά έχει αυξημένη απόδοση -έχει όμως εξισορροπήσει ή έχει χάσει την όρεξή του για απόκτηση καινούργιας(;)… και εν τέλει όχι μόνον δεν έχει αυξηθεί η απόδοσή του, αλλά έχει μειωθεί κιόλας. Αλλά ας μην μπούμε καλύτερα σε κομμάτια του H.R.-. Επίσης, ειδικά για τα ανώτερα στελέχη η εργασιακή τους απόδοση δεν πρέπει να αξιολογείται μόνον με βάσεις τις αποφάσεις τους. Θα πρέπει να αξιολογείται και με βάση τη συμβουλευτική που παρείχαν στους stakeholders και που τους βοήθησαν να αποφύγουν σημαντικές ‘κακοτοπιές’ που ενδεχομένως να τους κόστιζαν αρκετές χιλιάδες ευρώ χωρίς ή/και με πολύ χαμηλό αποτέλεσμα. Και προφανώς αυτό γίνεται μέσω της εμπειρίας του στελέχους, εμπειρίας η οποία πληρώνεται, άρα αποτελεί κονδύλι και για αυτό το τοποθετήσαμε στη ‘συζήτηση’ του παρόντος.

Β.12. Περήφανοι άνθρωποι: Κλείνοντας, ένας ακόμα πολύ σημαντικός παράγοντας που πρέπει να ληφθεί υπόψη, είναι πως κάθε ενέργεια Marketing ή/και επικοινωνίας ενδυναμώνει, γεννά ένα δυνατό ή έστω εγνωσμένης αξίας ή ευρείας αναγνωρισιμότητας brand το οποίο θα προσελκύει περισσότερα αλλά και πιο αξιόλογα -πάντοτε από επαγγελματικής υπόστασης εξέτασης- στελέχη από την αγορά. Στελέχη τα οποία με περηφάνια θα κληθούν να το υπηρετήσουν, στελέχη που με περηφάνια θα διαδίδουν στον κύκλο τους ότι συμβάλλουν στην ανάπτυξη αυτού. Και τα οφέλη που απορρέουν από το ανωτέρω είναι πολυσχιδή, είτε σε επίπεδο ευχέρειας επιλογής, είτε σε επίπεδο αυξημένης απόδοσης, είτε φυσικά σε επίπεδο μειωμένου ρυθμού turnover, κ.ά.

---

Συμπέρασμα

Η διαδικασία αξιολόγησης της απόδοσης της επένδυσης ενός Marketing budget, αποτελεί ένα αμάλγαμα πάρα πολλών συνιστωσών, τακτικά προσδιοριζόμενων, αλλά και μη τακτικών συγκυριών και δεν μπορεί να αξιολογηθεί κοντόφθαλμα και μονοδιάστατα. Το πιο σημαντικό είναι όμως πάντοτε οτιδήποτε σχεδιάζεται στη στρατηγική να υπηρετείται και από την τακτική. Κάθε τι που υλοποιείται να γίνεται με ένα συγκεκριμένο σκοπό και σχέδιο, που δεν είναι όμως τα νούμερα. Τα νούμερα δεν αποτελούν σκοπό. Τα νούμερα είναι απλώς κάποιες σημαδούρες χαρτογράφησης, το ταξίδι όμως είναι πολύ πιο μακρινό και πρέπει να το αντιμετωπίζουμε έτσι, σοβαρά και ολιστικά.

Σας ευχαριστώ.

Γεώργιος Δασκαλέλος

Σύμβουλος Στρατηγικής Marketing και Επικοινωνίας